Ресторанный кризис 2015 года. Ситуация глазами ресторанного психолога

Статьи

Ресторанный кризис 2015 года. Ситуация глазами ресторанного психолога

Ресторанный кризис 2015 года. Ситуация глазами ресторанного психолога

13 июня в 13:00

В начале  2015 года, почти мгновенно, в Москве закрылось около 900 ресторанов, вместе с кафе и барами. Сейчас, по прошествии времени, мне хотелось бы проанализировать и переосмыслить причины этого массового явления и поделиться своими наблюдениями и мыслями.

Я часто слышу мнение о том, что основными причинами этих закрытий были рост арендной платы, стоимости продуктов и снижение покупательской способности населения. То есть чисто экономические причины. Безусловно, эти факторы сыграли определённую роль. Но не могу согласиться, что дело только в них. Разве в тех ресторанах, которые продолжили работу и не закрылись, аренда, и стоимость продуктов остались без изменений? Или туда приходили и ходят особые гости, которых не коснулась девальвация рубля? Вряд ли.

Так в чем же дело? Общественное питание стало никому не нужным и люди перестали есть? Нет, конечно. Думаю, что в каждом конкретном случае причины закрытия предприятий были разные. Но было и общее: они стали не в состоянии выполнять свои финансовые обязательства или стали неинтересны инвесторам в виду тотального снижения рентабельности.

Но закрылись не все, многие рестораны, кафе, бары смогли продолжить работу и успешно конкурировали со своими менее удачливыми коллегами по сегменту HoReCa. В чем же различие этих двух групп предприятий? Мой ответ: они отличаются друг от друга наличием или отсутствием на текущий момент конкурентных преимуществ.

Потребитель всегда хочет одного и того же: получить еду ожидаемого качества за разумные, с его точки зрения, деньги. Остальное дело вкуса, культурных привычек и образа жизни. Что мы можем сделать, чтобы осуществить мечту потребителя? Первое, что приходит в голову — найти возможности управлять ценой путем снижения издержек не в ущерб качеству еды. Это одна из возможных стратегий бизнеса, которая на каком-то этапе может обеспечить Вам конкурентоспособность. И какие же это издержки? Они известны всем: стоимость продуктов и напитков; стоимость труда работников; стоимость арендной платы и коммунальных услуг, размер налоговых отчислений, затраты на рекламу и.д.

Соответственно, Вашими конкурентными преимуществами могут быть: надежный и адекватный по цене канал поставок продуктов (напитков); наличие оптимальной организационно-штатной структуры; низкая цена арендной платы или помещение в собственности; наличие грамотного бухгалтера способного оптимизировать налоги законными способами и т.п. Все это очень важно и необходимо учитывать на стадии открытия предприятия.

Однако главным конкурентным преимуществом, на мой взгляд, является предложение гостям «продукта» (услуг) обладающего высокой адресностью и потребительской привлекательностью в психологическом, психофизическом и культурном плане. Это слабое место многих ресторанных концепций. А ведь именно благодаря наличию данного конкурентного преимущества ресторан сохраняет рентабельность в ситуации резкого роста таких издержек, как стоимость арендной платы и продуктов (напитков).

Что же нужно делать? Нужно разрабатывать ресторанные концепции, основанные на аккумуляции клиентского опыта и знаниях о предпочтениях и психологии потребителей!

Чтобы это сделать, необходимо осуществить проработку таких вопросов, как реальное изучение конкурентов (кто и кого чем кормит); какой еды хочет потребитель, но, возможно, сам этого не осознает, каковы его культурно-исторические, стилевые и демографические особенности; каковы пространственные и временные рамки локализации проекта будущего ресторана; есть ли в наличии шеф, способный создать ожидаемый вкус и тиражируемое качество продукта, и многое другое.

Устойчивым и рентабельным ресторан делает постоянная забота менеджеров и инвесторов о его конкурентных преимуществах, их наращивание. Например, вы все сделали правильно. Издержки снизили, произвели уникальный «продукт» (услугу), а в ресторане никого нет. Почему? Потому, что об этом никто не знает. Кроме Ваших конкурентов. Через 2-3 месяца они скопируют Ваш проект и сделают еще кое-что: найдут способ доведения до потенциального потребителя информации об уникальном «продукте» (услуге), произведённом для него, и приведут его в свой ресторан. Их конкурентное преимущество в том, что они делают то, чего не делаете Вы: эффективно информируют потребителя и продвигают новый «продукт» (услуги).

Некоторые конкурентные преимущества можно утратить. Например, можно потерять выгодных поставщиков или вообще лишиться продуктов необходимых для бизнеса, как произошло после введения эмбарго. На мой взгляд, именно по этой причине закрылась часть ресторанов. Хрестоматийным примером, на мой взгляд, станет история, произошедшая с рестораном «Jerome & Patrice», в центре концепции которого стояла французская кухня на основе аутентичных продуктов. Как писала «Афиша»: «Еда в хорошем смысле провинциальная, отсылающая к пресловутым бабушкиным рецептам, переиначенная на современный лад, но щедрая». Вероятно, стало невозможно продолжать реализовывать выбранное гастрономическое направление из-за отсутствия нужных продуктов и это объективно поставило перед инвесторами вопрос о закрытии ресторана и смене концепции. На его месте, сегодня, открыт ресторан «Паб Ло Пикассо».

Введение эмбарго на ввоз продуктов сделало некоторые рестораны неконкурентоспособными. Они потеряли свое главное конкурентное преимущество: предложение аутентичной кухни из продуктов высокого качества.

Однако колебание цен на продукты в зависимости от конъюнктуры и различных форс-мажоров вещь понятная и оставляет место для маневров. Диверсификация поставок – соломинка, но она есть. Интересен в этом отношении опыт собственников сети ресторанов «TORRO GRILL». Их подход к поставкам – один из ключей к успеху проекта.

Но вернёмся к анализу причин закрытия ресторанов. Выскажу гипотезу: первыми, на мой взгляд, закрылись рестораны, которые были априори рискованными бизнес-проектами. Например, таковым является предприятие, у которого изначально высокая стоимость арендной платы и договор аренды, позволяющий в дальнейшем ее значительно повышать. Или еще хуже – платежи по аренде в валюте. Такой ресторан я бы назвал условно рентабельным. Он очень сильно зависит от стабильности спроса на предлагаемый им «продукт» (услуги) и индекса потребительской активности населения. В случае ухудшения ситуации в таком ресторане будут придерживать зарплату или платежи поставщикам.

Инвесторы надеются «раскрутиться», постепенно расплатиться и зажить нормально. Идея о том, что «хорошее место в центре решает все» — вера в русское «авось». В случае если расчёт на высокий спрос на предложенный потребителю «продукт» (услуги) окажется неверным, если продажи окажутся ниже запланированных — аренда «обескровит бизнес». Пример: на моих глазах, задолго до кризиса, закрылись два моих любимых кафе паназиатской кухни, расположенных в бизнес-центрах А-класса, не выдержав огромные платежи по аренде. По мнению моих друзей-рестораторов, изначально закладывать в стоимость аренды более 13-15 процентов – неоправданный риск. Альтернатива — взвешенный подход: лучше вообще не открываться.

Что же делать менее дальновидным инвесторам? Один из путей — диверсификация бизнеса. Отказ от нее подчас лежит в сфере психологии. Ресторатор думает: как я, такой известный ресторатор, закрою свой гастрономический проект и на его месте поставлю пирожковую или какой-нибудь фаст фуд на моно продукте? Трудно даются такие решения. Не каждый решается пойти на неизбежные, на каком-то этапе репутационные издержки. После кризиса 1998 года в ресторанном бизнесе появились две известные всем сети — «МУ-МУ» и «Грабли». Два ресторатора, известные своими достижениями в области открытия проектов высокой кухни, стали просто кормить людей.

Сегодня в качестве одного из возможных антикризисных рецептов я бы предложил диверсификацию ресторанных концепций, в направлении открытия заведений «одного блюда». Примеры таких успешных ресторанов известны по всему миру. Например, ресторан l’Entrecote в Бордо, Франция. Здесь готовят антрекот с особым соусом. Счет: €16 на человека (без вина) или ресторан Cha Ca La Vong (Ханой, Вьетнам). В ресторане готовят жареную рыбу. Обойдется, примерно, $9 за порцию на двоих. The Burger Brothers (Москва, Россия). Цена всех бургеров одинакова – 300 рублей. В меню есть «утренний бургер» с жареным яйцом, нежный «чеддар бургер» со сладким луковым соусом и майонезом и «имбирный бургер» для любителей оригинальных вкусовых сочетаний (имбирь, сладкий томатный соус и луковые кольца).  (Подробно о ресторанах «одного блюда» смотрите журнал «Forbes» за 2011 год и за апрель 2015 года).

Почему монопродукт? Меньше издержки: ниже закупочные цены и затраты на поддержание ассортимента, вероятнее реализация проекта на небольшой площади и работа ограниченным штатом. В итоге, быстрее достигается окупаемость. Идея простая и очевидная.

Наиболее существенным и сложным моментом здесь является обоснование выбора основного продукта, уникальный расчёт и понимание потребительских предпочтений в еде социальной группы людей, которых мы желаем видеть в качестве гостей. В качестве положительных и имеющих характер новизны решений назову концепции «Фарш» — сеть бургерных, и «Chicken Run» — сеть гурме-экспресс кафе, в котором все меню построено на мясе российских цыплят высоко качества.

Чтобы Ваши расчёты были как можно более точны лучше воспользоваться услугами специалистов: антикризисного шеф-повара, который будет сочетать в себе не только виртуоза гастрономии, но и маркетолога, экономиста и менеджера, а также ресторанного психолога. Да-да, Вы не ошиблись. Именно ресторанного психолога. Почему? Потому, что одно из определений психологии гласит, что это наука, которая изучает поведение людей. Именно психологи изучают массовидные явления психики, такие как паника, заражение или мода, которые проявляются в поведении больших социальных групп.

В нашем случае, нас интересует поведение людей связанное с потребностью в утолении голода. Это одна из базовых потребностей человека. Задача ресторанного психолога –  аккумулировать клиентский опыт и знания о предпочтениях потребителей, и затем реализовать их в конкретной концепции.

Психолог должен проанализировать и сказать, насколько устойчива связь между предлагаемым ресторанным «продуктом» (услугой) и сферой потребностей определённой группы людей, построить прогноз относительно спроса на предлагаемый «продукт» и предложить систему мер, которая сделает его популярным! Нас не интересуют вкусовые предпочтения одного-двух гостей. Нас интересуют массовые предпочтения в еде больших социальных групп. Именно это и должен исследовать психолог. И затем, вместе с шеф-поваром участвовать в разработке меню, составить прогноз относительно спроса и популярности предложенного «продукта», а также в разработке мероприятий по приданию модного статуса ресторану.

И так, анализ причин массового закрытия ресторанов вначале 2015 года показал, что наряду с причинами экономического характера, можно назвать такие как:

1) Отсутствие в ресторанных концепциях качеств «продукта» (услуги), обладающего потребительской ценностью;

2) Игнорирование клиентского опыта и предпочтений потребителей при формировании концепций ресторанов.

 

Автор: Виктор Девятко

кандидат психологических наук,

генеральный директор «Компании «Арсенал групп».

 

×